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撰文者/顏瓊玉 朝邦基金會

2026年8月24日晚間，朝邦文教基金會「對話影響力」線上分享會，邀請第七屆對話影響力獎銀牌得主——財團法人基督教聖道兒少福利基金會執行長黃清塗主講。黃清塗以「開放、自主、對話——組織文化的建構」為題分享。

黃清塗除了從執行長的角度分享，也談到主管與工作同仁在組織中的位置，以及權力、授權、衝突和團隊溝通等問題。 財團法人基督教聖道兒少福利基金會成立於2011年，延續聖道兒童之家長期照顧弱勢兒少的工作，服務涵蓋兒少安置、社區兒少服務、教育及專業人員培訓等。黃清塗自2011年接任基金會執行長，也曾兼任聖道兒童之家院長。

從「我是對的」開始

分享會由朝邦文教基金會引導師宋豪軒（James）主持，一開始，黃清塗先談自己的婚姻。

分享會一開始，黃清塗先談自己的婚姻。他說，自己和太太曾有長達八年的困難期，嚴重時兩個人回到家幾乎不說話。當時彼此都認為自己是對的，也都清楚看見對方的問題。

「我們兩個人的眼睛都很明亮，都知道對方哪裡錯。」後來，他開始不再只問對方做錯了什麼，而是問自己：「在這段關係裡，我要負責哪一個部分？」

黃清塗說，當他開始這樣想之後，兩人的關係慢慢改變。現在夫妻之間還是會有爭執，但和過去不同的是，衝突之後可以繼續往前，不在長時間停留在彼此埋怨的狀態。｢不認為自己總是對的｣給衝突留下緩衝的空間，在團隊中業務的開展許多可能性。

這段經驗後來也影響他帶領團隊的方式。他觀察到，組織裡也常出現「我是對的、你是錯的」，尤其當主管同時握有權力時，其他人可能選擇不再表達意見。

因此，這些年，聖道逐步將「開放、自主、對話」放進組織文化，透過一對一、月聚會、主管共學、願景共識會等方式，安排固定的討論與回饋時間。

黃清塗用「網」形容團隊。如果所有事情都集中到主管身上，所有決策都往上請示，組織就會依賴少數人；如果工作同仁彼此可以交換資訊、討論和判斷，決策就能發生在不同工作現場。無形中，組織建構足夠的韌性，比較容易面對環境的變化，同時也是機構培養工作同仁最佳的場域。 他舉例，過去從事救災工作時，一名負責單一救助站的同仁曾打電話問他，可不可以買一把五十元的掃帚。他當時請對方找現場兩、三個人討論，決定後直接處理，事後再回報，不必每件事情都往上請示。

足夠的空間與時間才能醞釀出組織文化

除了黃清塗，兩位聖道資深主管：聖源和利民也加入討論。在聖道工作約十年的聖源談到，組織文化需要時間，「有些東西沒有足夠的空間跟時間，就沒有辦法醞釀出那個文化。」

他提到，團隊三年前加入一名新同仁，對方因過去的工作經驗，剛加入時很少主動發言，經常等所有人講完之後才開口。

團隊仍維持原本的討論方式，也透過一對一了解他的經驗與需要；約半年後，這位同仁開始比較願意在會議中表達意見。

聖源提及「共同語言」的重要，當團隊成員有共同的學習經驗，討論工作時，彼此比較容易理解對方所使用的概念和語言。

要聽懂孩子的話之前，大人也要先聽懂彼此的話

利民則從聖道專為高關懷與受創兒少成立的非營利實驗教育機構——葉學堂的兒少工作經驗談起。

「要聽懂孩子的話之前，我們大人也要先聽懂彼此的話。」她說，照顧孩子時，每個工作者都可能認為自己是「為孩子好」，但面對同一件事情，不同老師可能有不同的理解與處理方法。因此，團隊會花時間討論孩子的狀況、各自的理解，以及接下來要如何回應。

她也分享團隊中一名較少主動發言的年輕同仁。大家過去常鼓勵她「多說一點」，但她需要較長的時間整理想法。 一次工作坊裡，這位同仁對大家說：「我需要大家等我。」利民說，這是對方第一次清楚說出自己的需要。

當主管越過了權力邊界，對話就不可能成形

朝邦文教基金會共同執行長張桂芬（Jackie）好奇聖道在組織推動對話時，如何處理衝突。James 也問，在建構、維持對話文化的過程中，聖道曾遇到哪些困難或卡點。

黃清塗說了一個聖道購買二手車的故事。

他說，之前基金會準備購買一輛二手車，他直接交代一位基層工作同仁處理，財務主管則在會議中提出，這件事情應該回到原有的行政與財務流程。

黃清塗坦言，當下自己有被冒犯的感覺，「這不是我的權力嗎？」

隔了一天，他重新把事情拿回會議，表示自己前一天確實越過原本的權力邊界並表達當下自己被冒犯感受，然而請大家重新依原有行政流程處理。財務主管當場對所有與會的主管說：「塗哥，你今天做了最好對話的示範。」 黃清塗面對自己，也常常告誡自己：「你的權力不是無限擴張的。當權力無限擴張，對話不可能形成。」

打造對話力沒有捷徑，日常要練習與學習

如何讓對話成為組織的日常，甚至變成組織文化？這沒有捷徑，而是必須有意識的發起、練習、學習。有些對話是需要經過設計，機構必須願意投資。聖道曾經引進教練、對話引導、互動式學習等方法，但外部課程結束後，組織內部仍需要固定的練習場域。因此，一對一、月聚會、主管共學等機制持續保留下來，也由內部工作同仁逐步學習引導。

黃清塗說，組織裡有人走得快，也有人走得慢，並且需要時間。譬如有些主管一開始曾告訴他：「我不知道自己適不適合當主管。」他沒有立即替對方決定，經過一、兩年的工作與嘗試後，才有人自己表示願意承擔主管工作。

分享最後，黃清塗以「土壤」形容領導者的角色，「不是領導者把一個人培養出來。」他認為，領導者能做的是提供環境，讓工作同仁在其中找到自己的位置，人在這樣環境中自然成長。「領導者要對結果負責，但是也是良好循環的催化者。」

對黃清塗來說，對話力不是讓每個人都更會說話，而是讓人願意把真實的想法說出來，也讓主管願意聽見不同意見、重新調整自己的位置。從一對一、月聚會，到主管共學與日常工作中的衝突處理，聖道把對話放進組織運作裡反覆練習。當人可以說、有人願意聽，彼此也能在理解彼此的差異裡繼續工作。差異是指個人不同，在團隊裡卻是互補。對話才不只是一次會議裡的方法，而是成為組織真正具備的能力。